阮伟祥（阮伟祥百科）

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兄弟争做董事长，父子恩断义绝！后来怎样了？

"孝父母；和兄弟；敬祖宗；教子孙；务职业；善良；慎言行；节衣食；睦邻友；戒争讼。"这是记载在《越州阮氏宗谱》里的阮氏祖训。

在染料行业里有一个人被人们称为老龙王，他就是浙江上虞人阮水龙。

阮水龙白手起家，几十年打拼出145亿的身价，称为行业的龙头老大。可是最后晚年两个儿子却反目成仇，和大儿子更是几乎断绝了父子关系。祖训中的"孝父母""和兄弟""戒争讼"更是无法体现在阮水龙硕大的家业里了。

早年拼搏

1935年，阮水龙出生在浙江上虞道墟镇，在这里阮氏是本地的大姓。历史悠久的浙江商帮在中国的经济发展史上有着浓墨重彩的一笔，善于经商的浙江人总是可一些东西做大做强中国并且走向世界，尤其体现在制造业上。

乃至世界经济都有一个很有趣的现象，那就是同类行业总喜欢聚集在一起发展，组成某某之都，某某之乡。道墟镇也是这么一个地方，这里被人们称为染料之都，而这里的龙盛集团更是染料行业的龙头老大。

阮水龙自幼家境贫寒，父母无力供养读书，于是就只能早早的外出务工自食其力，卖过各种杂货，也是这段经历给他后来做生意的经验。

21岁时回到家乡干一些农活零杂，直到1970年，阮水龙和几个人一起创办了一家微生物农药厂，农药厂面积只有不到112平方米，年产值不过万元，而这就是浙江龙盛的前身。一直到了1979年，农药厂终于支撑不下去，濒临破产边缘。

龙王腾飞

阮水龙为了农药厂四处寻找出路，后来听到有人说做染料助剂赚钱，而正好上海一家化工厂的厂长是他的亲戚。于是，他连夜来到了上海。第二天阮水龙到化工厂参观，他突然发现化工厂生产的染料助剂在生产工艺上和之前农药厂生产的农药很相似，这一发现更让他打定了做染料助剂的路。

经过几个月的打拼，恰逢正好赶上改革开放的浪潮，1979年7月1日，龙盛染料助剂正式投入生产，当年就赚了11.5万元，而这相当于之前农药厂9年的总和，之后厂子的效益更是逐年上升。

1997年厂子进行股份制改革，浙江龙盛集团股份有限公司正式成立，2003年龙盛集团上市，之后几年，龙盛集团一直积极寻求各种机遇，飞速发展，成为了行业里的龙头老大。

谁来继承

家族企业的传承问题，一直是老百姓愿意当做茶余饭后喜闻乐道的谈资。随着企业的越做越大，自己的年纪也越来越大，阮水龙也开始考虑究竟应该将企业交到谁的手里才能让企业继续腾飞下去。

阮水龙的两个儿子阮伟兴和阮伟祥相差五岁，大儿子阮伟兴一直在父亲身边帮忙做生意，而二儿子阮伟祥则一直在上学。阮水龙骨子里的传统观念很深，认为赚钱是男人的事，所以家里的女人并亮中弯没有参与公司事务中来。

不过，接下来事情的发展是阮水龙怎么也没有想到的，因为继承问题，两个儿子之间反目成仇，大儿子更是几乎与阮水龙断绝了父子关系。

兄弟反目

自从1979年阮水龙开始做染料助剂后，大儿子阮伟兴就一直跟在他身边为父亲的事业敬闷帮忙。从最开始的助剂厂，到后来的龙盛集团，阮伟兴先后任过技术员、副厂长，总经理，乃至副董事长等职务。一路走来，可以说大儿子经历了龙盛发展的每一个时期。

这在旁人看来，阮伟星就如同古代的"太子"一般，子承父业的接班路可谓是一片光明，而且这也符合中国长久以来长子继承传统。

二儿子阮伟祥则和跟在父亲身边打拼事业的大哥不同，阮伟祥一直外上学，在学术的道路上越走越深。1989年，阮伟祥研究生毕业于复旦大学的高分子化学专业，毕业后他选择留校担任讲师。

1993年，家乡的阮水龙得了重病，在病床上，他想的都是如何让公司转型，进一步做大。

阮水龙深知现在做的助剂依旧只是配套的小产业，如果想把企业真正做大还是需要转型做染料。更重要的是染料和助剂都属于有机化工，区别上只是产业链上的延伸，销售渠道等方面并不用做出太大的改变。

而次子阮伟所学的专业正好可以促进企业转型，想要成功转产染料，阮水龙知培胡道非得二儿子参与不可。

趁着次子从上海回来看他的时机，阮水龙提出了希望二儿子回家参与公司。当时阮伟祥已经考完托福，正准备申请赴美留学。不过为了父亲的事业，他还是选择放弃继续学业，回到了父亲身边帮助父亲进行企业转型。

阮伟祥回来后，阮水龙让他专心从事技术研发，为龙盛的转型提供技术支持。在短短几年间，阮伟祥发挥自己的专长，推动公司由生产助剂向生产染料转型。有了次子的技术支持，短短五年时间浙江龙盛便成为了全球最大染料供应商。

次子回归以后，阮水龙一直试图在两个儿子之间寻找平衡，多年以来倒也相安无事，只是私下是否有明争暗斗旁人也不从得知。直到2007年4月，72岁的阮水龙退居二线，接班人的位置也终于明朗，二儿子阮伟祥接手了龙盛集团董事长的位置。

自此，多年争斗积攒的恩怨终于爆发。阮伟祥正式成为龙盛集团的接班人，而跟着父亲打拼了几十年的阮伟兴则愤而弃龙盛而去。

恩断义绝

在次子阮伟祥成为浙江龙盛董事长的同时，大儿子阮伟兴董事候选人的资格也同时被撤销，原因是因为他违规抛售。龙盛对此给出的说法是，阮伟兴本人并不知情股票提前抛售一事，是他妻子不知道公司规定，进行的提早抛售。

但是根据当地人的说法，阮伟兴之所以这样做是为了泄愤。这件事过后阮伟兴被撤销董事候选人资格，更被责令将违规抛售股票的收入全部上缴公司。相当严厉的处罚，不光体现出了"老龙王"的铁石心肠，更再一次伤透了大儿子阮伟兴，从此阮伟兴离开。

2011年2月，阮水龙和阮伟祥声明，宣布自2008年8月1日起已与阮伟兴脱离一致行动关系的行为。这种父子、兄弟之间脱离一致行动关系的做法，在中国的资本市场上是绝无仅有的。

如此严厉不留后路的做法，发生在亲兄弟亲父子之间，如此一来事情便再无回转的余地。儿子固然有错，可是陪伴父亲身边多年打拼，却不能继承应有的位置，心里有落差倒也不是不能理解。

老龙王的雷厉风行让企业做强做大，可是当企业和家庭混在一起的时候还能同样适用吗？家族式企业的继承问题真的只能"成王败寇"吗。

2007年阮水龙把董事长的职位交予二儿子阮伟祥时，曾表示说自己很高兴选对了接班人，内心非常舒畅。而阮伟兴离开龙盛以后转做PE投资，几年下来倒也发展的不错打开了一片天地。

在龙盛集团的办公大楼门口，镶嵌着十六个用青铜浇灌的大字："人生在世，事业为重，一息尚存，绝不松劲"。这是阮水龙最信奉的奋斗理念，提醒着每一位进出之人，同时也告诫自己的后辈子孙。

事业为重固然重要，但是如果为了事业而让家庭失和，终究让人痛苦，即使事业再大，又能如何？父子恩断义绝，兄弟反目成仇的结果，当真是阮水龙想要的结局吗？

浙江本地股去年三季报增400%是哪家公司?

浙江本地股去年三季报增400%是浙江龙盛公司宽陪

浙江龙盛集团股份有限公司是1998-03-23在浙江省注册成立的股份有限公司(上市、自然人投资或控股)，注册地址位于浙江省杭州湾上虞经济技术开发区东一区至远路2号。

浙江龙盛集团股份有限公司的统一社会信用代码/注册号是91330000704202137E，企业法人阮伟祥，目前企业处于开业状态。

浙江龙盛集团股份有限公司的经营范围是：染慎桐蠢料及助剂、化工产品的技术开发、技术转让、技术咨询服务、生产、销售（化学危险品凭许可证经营）；

上述产品的原辅材料、机械设备、仪器仪表及零配件、包装制品的销售。本企业自产的各类染料、助剂、化工中间体的出口；

本企业生产、科研所需的原辅材料、机械设备、仪器仪表、零配件的进口，实业投资，资产管理。

在浙江省，相近经营范围的公司总注册资本为3401634万元，主要资本集中在5000万以上规模的企业中，共513家。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。轮察

浙江龙盛集团股份有限公司对外投资31家公司，具有1处分支机构。

中外企业多元化经营成功的案例

中外企业多元化经营成功的案例

技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。 另外一种较可能成功...

企业的多元化经营与风险 论文

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多元化经营对企业价值的影响

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结合中国企业案例，论述“多元化经营是陷阱还是馅饼”？

.中国证券报在我国市场经济发展初期，多元化经营一直是许多公司追求的目标，...很多上市公司的多元化经营... 多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？多元化经营的

房地产多元化经营

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋12的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。

企业的多元化经营，关键看企业有没有核心竞争、

房产多元经营就是在经营多元化的基础上建立起来的以房地产产业相关的经营模式。

现在TCL企业搞多元化经营，有没有用

有用的！最起码有多条巨道

多元化经营 英文怎么说

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如何扭转企业多元化经营失败的局面

剥离不良资产和亏损企业呗，先包装，然后买出去！

汽车维修企业如何开展多元化经营？

个人认为除了正常保养维修以外，钣喷、装具、二手车置换都是可以开展的业务，当然知易行难！建议从装具入手，呵呵，很复杂的问题，共同学习。

多元化经营：是鲜花还是陷阱

多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支援，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机悉搏没。

2．市场整体风险。支援多元化经营的一个流行的说法睁纳是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在巨集观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3．行业进入风险。行业进入不是一个简单的”买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4．行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资专案却无法做到全身而退，那么很可能导致企银携业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通讯业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”专案注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5．内部经营整台风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

广东龙盛集团董事长是谁

阮伟祥。根据查询东汪空方财富网得知，广东龙盛集团董事长是困槐瞎阮伟祥，广东，简称“粤”，省会广明掘州，中华人民共和国省级行政区，因古地名广信之东，故名“广东”。

上虞染料富豪的“家族恩怨”：兄弟争做董事长，父子反目成仇

在染料行业，浙江上虞的龙盛集团可谓是一枝独秀。在这个行业内，许多人都尊称龙盛集团的董事长阮水龙一声"老龙王"。

龙盛集团以染料行业为主，创立于上世纪七十年代，经过四五十年的经营扩张，如今公司资产已经超过两百亿元。而龙盛集团的创立人阮水龙老先生，不仅在公司，在整个行业也是说一不二的老行家。

可是阮老先生有两个儿子，也就像很多电视剧里所演绎的那样，两兄弟为了公司的继承权一度闹得不可开交。公司的头把交椅只有一个，两兄弟自然都想去做。可是自顾兄弟反目都不得善终，最终不仅是兄弟之争，也闹得父子反目，令人唏嘘。

阮水龙有两位公子，大儿子阮伟星，次子阮伟祥。两兄弟虽然同父同母，但是性格迥然不同，擅长做的事情也不同。

长子阮伟星更活泼，更擅长交梁滚际，从龙盛集团创立后不久就开始跟着父亲做生意，也算是开创龙盛集团的奠基人之一了。

次子阮伟祥则更安静，爱读书，喜欢做学术研究，他先是考入复旦大学读书，后来毕业又留在复旦大学任教，继续走他的学术道路。

阮水龙创立龙盛集团可谓是辛苦不易、一波三折。起先龙盛集团经营的是微生物农药厂，但是由于市场波动，农药厂经营难以维持。

一次偶然的参观经历使得阮水龙发现，生物农药的研制和染料配剂的原理工艺都十分相似。于是为了挽救日渐衰退的农药厂，阮水龙开始转做染料配剂，生意由此才开始逐渐转好。

转变产业后的龙盛集团发展地如日中天，先后被评为全国民营企业500强，中国制造业500强和中国石油化工企业100强，可谓是染化行业的龙头老大。公司年利税总额超过5亿元，总资产更是超过200亿元。

龙盛集团还十分注重产品研发，公司下属有一个省级技术中心和多个开发研究院，还和多个国内顶级985高校建立人才合作关系，可谓是染化行业的"华为"公司，不仅企业自身发展良好，更是为民族企业争光添彩。

在践行低碳环保方面，龙盛集团也作为表率，走在行业前端，并在染料界第一个建立成功日处理污水达到5000吨的工业污水处理厂。阮水龙一手缔造了这个强大的商业帝国，但随着青春不再、年华渐老，为企业寻找一个稳妥的接班人是放在他面前不得不面对的一个问题。

阮水龙是个传统的江南男人，心里也是传统的中国思想，认为在外赚钱养家是男人的事情，女人不可以掺和。 正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵，这个传统的中国男人希望自己的两个儿子都能成为自己的左膀右臂，帮助自己一起经营龙盛集团，一起创造和维护一个商业帝国。

大儿子阮伟星从一开始就跟从父亲一起经商，可是二儿子阮伟星此时却还在复旦大学做讲师，每天沉浸在书本和实验仪器之间。阮水龙希望小儿子也能一起来帮自己做生意，况且他的学术头脑对于自己企业的产品研发有很大的帮助。

此时已经考取托福准备出国的阮伟祥因为父亲的请求放弃了出国机会，回到家族企业中同父亲和长兄一起经营。

当两兄弟还在各自的地方过各自不同生活的时候是不会有矛盾产生的，兄弟关系自然和睦。可当两人都进入同一个公司，从事起相似的工作，利益冲突就在所难免，兄弟数好关系也会面临考验。

起初阮伟祥进入公司是去产品研发部门做研发，工作性质和他在大学里的科研工作几乎差不多，而大哥依旧是跟着父亲在一线工作。明明大哥跟随父亲做生意的时间更久，平日和父亲的接触也更多，可是父亲似乎更薯渣铅偏心向小儿子一点。

在龙盛集团上市时，大哥阮伟星获得了百分之十的股份，可是二弟阮伟祥的股份却比大哥多了一百多万。父亲在这件事上没有一碗水端平，体现出了明显的偏心。

大哥自觉跟着父亲时间更久更劳苦功高，怎么能受得了。更何况公司内人多嘴杂，董事长偏心二儿子的话很快就会传的人尽皆知，这对大儿子更像是一种羞辱。

也许是因为二儿子有更高的学历、更高的学士，也许是因为传统的中国男人都会对幼子有额外的偏爱。阮水龙在对两个儿子的关系处理上逐渐失衡，并且渐渐越来越明显地表现出对小儿子的偏心和袒护。这怎么可能不让大儿子妒忌吃醋呢？

在二弟来公司前的时间里，阮伟星一直都是公司人眼中的"太子"，所有人包括他自己都认定，将来接过父亲那头把交椅位子的人一定会是他。可没想到，二弟一回来，所有的一切都迅速地发生了变化。

阮水龙对外界也不止一次夸赞自己的幼子，给予他非常高的评价，甚至毫不避讳地对外人说，小儿子阮伟祥是接替自己管理龙盛集团的最好人选。在06年，阮水龙希望大儿子退位，为小儿子接任让路。这一举动彻底激化了父子兄弟间的矛盾，大儿子一怒之下拂袖而去，离开了龙盛。

父子兄弟最终还是为了利益关系破裂，反目为仇。以为只会发生在狗血剧里的情节就这样在现实中上演。

仔细想想，从古至今，这样的情景并不少见了。古时候是皇子之间争夺皇位，商贾官宦之家的儿子争夺家产，如今是企业家的儿子争夺继承人之位。儒家说，齐家治国平天下。这家都未齐，天下怎么平，企业怎能兴啊。

有人说，金钱是罪恶的源头，因为钱和权才让那么多的父子兄弟反目成仇。其实不仅是钱，任何一样人们看重的东西都可以导致争夺和关系破裂，只因为人们心中的欲望太强。

有人说利令智昏，利也令情散。因为对于利益的欲望才拆散一对对兄弟父子，因为永不满足的贪欲才把人情都抛诸脑后。

上虞富豪阮家的这出父子兄弟反目的戏码上演，既是因为老爷子的偏心太过，也是因为兄弟两个人的欲望太强，谁都不愿意为对方想一想，谁都不愿意退让一步，这才最终演变成了兄弟决裂的场景。

龙盛集团的企业越做越大，可这一家人却越走越远，他们的钱越赚越多，可情却越来越短。家族恩怨，是是非非，旁人难以判断，可最终都不过利和欲二字。

鱼与熊掌不可兼得，舍鱼而取熊掌者也 。当情意与利益发生冲突时，希望下一次被舍弃的那一个，能够不再是情意，也希望世界再少些这样令人唏嘘的故事。

多元化战略成功案例

问题一：多元化战略案例 海尔集团的多元化历程

1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱，电冰柜，空调器，洗衣机，微波炉，彩电，小家电，整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

1、单一产品――电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。2、制造家电――电冰箱，电冰柜，空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并消历青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。

4、全部家电――白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

问题二：中外企业多元化经营成功的案例 技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。 另外一种较可能成功...

问题三：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。

问题四：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则

问题五：企业战略管理：恒安集团多元化案例分析 你这种问题可以解答，但是太麻烦，因为要阐述的内容太多，不想打字

问题六：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结

处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、

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、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是扒橘不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。

（1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的银行卡，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上操作，只能次日24点前到账。

（2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。

（3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时春桥团到账。

（4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）：

农行、中行8:00――19:00；

建行6:00――20:00；

交行6:00――20:30；

兴业1:00――22:00；

平安7:00――22:00；

招行、工行、杭州银行0:00――23:59。

问题七：管理学横向多元化的经典例子 横向多元化是指企业利用原有的市场，采用不同的技术来、跨行业发展新产品，发展新产品，增加产品种类和生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。

力帆摩托原来是卖车的，改为卖酒。恒大是地产，改为足球、水、粮油等！

问题八：企业的多元化的主要的例子 你的企业能达到这样的资本程度吗？包括人力等。。。。

多元化就好比李嘉成，做房地产。但同时还做其它的一些投资。

多元化指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

问题九：求：成功实施成本领先和差异化战略的案例，分析它们成功的原因 1,

成本领先好像有个麦当劳的例子。你可以搜一下。

2，海尔差异化战略之道

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

企业要成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1．品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，有别于其他企业，海尔狠抓质量。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2．多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。

3．国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。为此，海尔进行了流程再造，其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃―塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这将使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。 按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核......

问题十：为什么大多数企业在发展到一定规模后都会选择多元化 企业单一化发展成功的例子比比皆是，如可口可乐、丰田、麦当劳等等。多元化经营成功的案例相对较少。 转载以下资料供参考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 多元化和单一元化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或单一元化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和单一元化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或单一元化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析单一元化与多元化的优缺点。 一、 单一元化的优缺点 单一元化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于单一元化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 单一元化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分单一元化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 二、 多元化的优缺点 多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于单一元化而言，多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像单一元化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营单一元化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个单一元化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。 多元化的缺点主要有：第一，对管......

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