drg绩效考核和正常的绩效考核区别(如何做好公司的绩效考核)

提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案制定目标管理体系日常考核操作

提纲

一、绩效考核体系的建立

绩效考核设计原则

绩效考核体系主要考核内容

绩效考核指标制定原则与方法

绩效考核执行机构及人员

绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案

制定目标管理体系

日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

综合素质指标体系

满意度指标体系

绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言

» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公

正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一

步» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普

通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善

计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以

综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

—- 绩效考核的操作方法及流程

—- 绩效考核与薪酬挂钩方案

» 通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从

而实现以绩效管理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立

绩效考核设计原则

考核的目的

绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总

体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围

的联系以增加员工的积极性

考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公

司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须

由高层领导定期参与。

绩效管理在人力资源管理中的位置

绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。

绩效考核指标制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

绩效考核指标的作用

1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）

3）对工作的导向作用

4）管理的工具

制定指标的要点

1）根据岗位职责和计划进行设计

2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

绩效考核执行机构及人员

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考

评委员会。

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。

绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及

上级向下级提供发展所需要的反馈。

二、绩效考核具体操作方案

制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解：

康信公司 部门（组） 年 月工作任务安排表

部门： 负责人： 填表日期：

日常考核操作体系（月度及专项任务考核）

• 操作说明

•日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因

考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的

客观性和公正性。

•普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作

表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情

况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排

名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

•管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项

任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分

的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权

重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见

专项任务考评表备注）。

• 月工作记录卡

姓名： 部门： 表格编号：

• 月工作绩效考评表

• 专项工作绩效考评表

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位

姓名

日期

干部专项任务考评表

注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。

中层干部考核的主要内容

综合素质指标体系

综合素质指标体系操作说明

•综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在”二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。

•在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素质测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时间：

干部综合素质测评表(2/2)

满意度指标体系

•满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。

•满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。

普通员工考核的主要内容

普通员工综合评估表

部门： 科室（组别）名称： 姓名：

绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

操作说明：

•在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。

•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。

•人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层管理干部的排名

二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素质排名

A 1 1

B 2 2

C 3 3

D 4 4

•年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次

A 1

B 2

C 3

D 4

• 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名

备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向

经综合分析，根据考评结果决定：

普通员工的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩：

普通员工全员排名计算方法示例

计算过程

1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。

2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2″部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评计算表

薪酬分配的基本制度

职等工资制

•按职等确定月度工资水平

•按每月考核结果分配绩效工资

•各等的升降以考核为依据

年终奖金

•员工年终奖金以考核为依据

注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。

•各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。

绩效与工资挂钩方案之一

——根据排名结果确定绩效工资权数

1、对各层级进行排名

2、根据排名结果确定A、B、C、D、E级

A级点总人数的10%、B级点总人数的20%

C级点总人数的40%、 D级点总人数的20%

E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2

C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8

E级的绩效工资权数为0.6

4、根据权数计算个人绩效工资

总绩效工资*个人权数/权数总值

绩效与工资挂钩方案之二

——根据销售业绩控制绩效工资总量

1、确定年度每月标准销售额。

2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为：

当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数

绩效与工资挂钩方案之三

——员工每月绩效工资计算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四

——月绩效工资计算流程