流程层次结构和业务架构(业务结构分析的主要内容)

业务结构有哪些(不同类型企业的业务架构的4大模型)，小编带你了解更多信息。因为企业的行业不同，会有不同的业务架构模型，我们可以看看有哪些典型的业务架构模型。电信运营商ETOM模型这是电信运营商领域里一个非常著名的模

业务结构有哪些(不同类型企业的业务架构的4大模型)，小编带你了解更多信息。

因为企业的行业不同，会有不同的业务架构模型，我们可以看看有哪些典型的业务架构模型。

电信运营商ETOM模型

这是电信运营商领域里一个非常著名的模型，增强型电信运营图（Enhanced Telecom Operations Map）简称ETOM模型。ETOM模型的业务结构分为战略基础设施与产品、运营、企业管理三个大的部分。每个部分中还有各自更细节的业务内容，在此略过。整体逻辑自上而下是从客户接触界面逐步向后台延伸，从左到右则是基础到实现的逻辑。

医院业务框架模型

这是一个医院的业务框架模型，它的特征也是分成三个大的部分，战略、核心业务和管理服务。其中核心业务有门诊、急诊、住院三条主线，支持主线的业务内容是检查检验、专业治疗与护理、手术、基础护理。

银行业务框架模型

这是银行的业务框架模型，同样分为战略、运营和管理支持。我们主要看这个框架中运营层面业务结构的特征。它是基于客户接触界面，前台是一个综合各项业务应用的平台，也包括自助终端，向下是纵向的业务线，再向下是业务运行的后台。

上述三个类型的业务框架整体结构有共同的特征，都分为三个大的部分，这是目前普遍采用的三分法。这样分是基于业务本身的属性特征和周期不同而得出的。战略部分是企业整体性的、长期的业务功能，运营部分主要是价值链的构成，管理支持部分是和价值链不直接相关的辅助功能。

其中，医院和银行的业务框架没有形成普遍认同的行业标准，是我们的团队经过长期实践与企业共同工作形成的结果。

生产型企业典型业务框架

这是生产制造企业的典型业务框架模型，参考了国际标准APQC的框架模型，同时也总结了众多企业实践的结果。

生产制造企业的业务框架有最广泛的应用，这首先是生产制造企业对于流程的关注程度更高，再者是由于生产制造企业的价值链相对更复杂，更具有代表性。如果我们要构建一个贸易型企业的业务框架，只需要去掉这个框架中研发和生产的部分就可以了。

以上我们看到的都是企业完整的业务框架，我们也可以单就企业中的部分业务来构建这样的框架。比如我们上一篇文章提到美国供应链协会的SCOR供应链框架，还有IPD集成产品开发模型。

集成产品开发模型（IPD）

集成产品开发模型（Integrated Product Development)简称IPD，来自于IBM公司，近年来因为华为的应用而名声大振。它将企业产品开发的业务结构进行了系统性的描述。主要特征是将产品研发分成四条线：产品战略线、市场管理线、产品开发线、技术开发线。

IPD的核心思想是四条线不能够缺失，由不同的团队负责，要分清楚同时也相互关联和集成。

产品战略线：将产品研发作为一项投资来管理，这是战略层面的工作；

市场管理线：产品研发的需求从市场中来，目标也要投入市场，所以在产品研发的过程中需要同步进行市场活动，这是需要多个部门和团队协同的工作；

产品开发线：通过项目管理控制产品开发的完整过程和结果，这是产品开发团队的工作；

技术开发线：通过预先研究为产品开发准备技术，这是技术开发团队的工作。

尤其要说明的是产品开发和技术开发需要分离，这样才能保证将相对成熟的技术应用于产品开发，避免出现边研究边开发导致产品开发不可控的局面，我们称之为异步开发。

产品研发是系统工程，还需要很多管理技术，包括产品型谱、需求管理、门径管理、项目管理、技术成熟度管理等等，是管理技术综合应用的结果，所以我们称之为“集成”。

分解与整合

企业架构有不同的类型，即使同样行业的企业也可以构建不同的模型。有基于完整业务结构的模型，有部分业务功能的模型，也有基于某一个管理维度的模型（比如组织架构模型和风险内控模型），这些模型都是为了帮助我们对复杂的企业运营进行管理设计的需要。

借助卡普兰和诺顿那句著名的话：不能呈现就不能衡量，不能衡量就不能管理。

现实的企业是多维度的、复杂因素构成的一个整体，怎么去呈现一个多维度的现实呢？我们只能选择某一个或者两个维度来入手，呈现它的结构、要素和关系。

到底有多少种架构是无法尽数的，这就类似于我们给一个人拍照片，选择的角度是无穷多的，只要你想或者需要。企业架构就是在某一个视角中给企业拍的照片，从组织维度、流程维度或者是某一个维度的特写。

选取一个维度是为了把事情看清楚，而在实际运用的时候，我们又必须还原到企业的现实。企业的这些架构都不是孤立的存在，各种管理体系和方法要综合应用。比如在组织架构设计的时候，要考虑战略要求和业务结构；在流程优化的时候要考虑风险和内控；在构建研发体系的时候要考虑绩效管理的应用等等。

时至今日，管理体系和方法众多，企业容易陷入到另外一个误区：引入并构建了多个管理体系，而这些管理体系成了管理的孤岛，并没有发挥集成的作用。质量体系在某些企业中沦为体系文件管理就是典型的现象。

这就涉及到一个很重要的问题——管理体系的整合。我们在前面讲到Gartner给流程管理的概念中说，流程管理不是单纯的管理流程，而是基于流程构建卓越的运营管理系统，是用流程来管理企业。