黑黛增发是什么原理(黑黛增发是永久性的吗)

7月29日晚，“劲霸•创富汇”线上沙龙有幸邀请到了黑黛增发董事长罗林川。创业十年，黑黛增发与罗林川获奖无数，企业先后获得薛蛮子、周鸿祎、鼎天资本、华与华和凯纳等天使及机构投资者青睐。作为一名创业十载的老兵，他的经历和感悟对于那些正在创富路上的创业者来讲，具有非常深刻的启发。

罗林川，上海黑黛增发服务有限公司董事长 ，中国发制品协会副监事长，上海市连锁管理专业委员会副主任。央视《创新无限》创新之星，中欧EMBA学员，《创业家》黑马营二期学员。他跨界创新，仅用5年时间在全国建立了几十家直营增发连锁店，一站式解决脱发烦恼，帮助近十万脱发者寻回遗失的青春，享受精彩的人生！他的名言是：“头等大师解决头顶大事”。

以下为罗林川口述：

创业公司组织框架的演变

以黑黛为例，分享一下创业公司的组织框架的演变，从十三太保到五指山的故事。2012年是黑黛品牌发展最快的一年，这一年年底黑黛已经在全国布局26家直营连锁店，黑黛建立了完善的组织机构，共有13位总监各司其职，号称“13太保”。

这些总监都是在黑黛快速发展期通过不同方式进入黑黛的，由于增发行业本身是夫妻老婆店，几乎没有人才可以挖掘，只好向其他行业“借”人才，在一个新兴行业没有人才可以引进时，需要摸索前行，这倒不失为一个好办法，既然前面都是陷进，一群人一起手牵手前行，如果一个人摔倒了，众人的力量可以迅速把他拉起来，保持团队前进速度和方向不变。

其实，我在创立黑黛时，还在大学里教书，根本没有公司管理经验。创始人在创业初期犹如一个山大王，就是一个草寇扯了一张大旗开始“打天下”。这时有人听说你能打天下，想和你一起去干革命，你是不会挑三拣四的。凡是愿意加入我这个团队的人，只要能吃苦少拿钱，我都欢迎。

黑黛靠着这只来自不同行业的人才迅速建立起各项规章制度。让我这个从来没有在大公司里任过职、没有任何管理经验的一名大学老师迅速向海棉一样吸收来自各行各业的精英们的管理知识。不能给钱，可以给总监的岗位，这是我当时的想法。

遇到感觉不错的人，就问他能干啥？他只要讲得出能干的事，就封他一个总监，这样我一连招聘了13 个总监。正是这样一次来自各行各业的精英在非常短的时间聚集在黑黛舞台，带来了各种新的管理思路和经验，让黑黛的跨界战发展得非常迅猛。

作为创始人把握着前进的方向，这只队伍也在迅速磨合、相互冲撞、相互吸收、相互补位，在一个陌生的领域开疆扩土。

在黑黛发展过程中，自然淘汰了很多总监。那么为啥离职总监这么多，黑黛还没有倒？这主要是靠系统。黑黛很幸运在几年时间里，建立起了连锁的8大系统：连锁财务管理系统、营运管理系统、客户拓展系统、供应链管理系统、人力资源系统、会员营销系统、企业识别系统和负责培训的黑黛增发学院。

这些系统已经自动促进门店和总部的正常运转，公司门店不会因为某个总监的离职而停止工作。每个一线门店的员工每天都可以通过黑黛IT信息系统了解客户关系管理、客户推荐、业绩核对、知识体系、订货系统、业绩评估、门店估值评估等；另外公司管理者还可以开通手机版门店管理系统端口，可以24小时远程掌握门店经营业绩、公司内部通告新闻、门店财务报销审批等。

离职的总监往往都是些很有才气的总监，剩下的总监都是极其接地气的总监，是一线干出来的总监，几乎和我一样从来没有在大公司里做过“官”的人。当然，我这两年去中欧商学院学习，也把只有初中文化的总监送到复旦去读EMBA。

一点体会，创业者牢记“靠山山倒，靠水水流，凡事靠自己”。凡是想靠别人的人死都不知道怎么死的。创业者必须自己找钱、找人、找方向。

提高工作效率的方法与分析

最后，分享一下黑黛团队。我在中欧EMBA学习的时候学到市场营销中的波士顿矩阵分析法，根据市场成长率和市场占有率分析公司现有产品群。其实就是根据投入和产出两个坐标，来分析各个部门的主要问题。比如，我们可以把事情根据紧急程度和重要程度分成四项限一样，我们可以把各部门的具体事情也分成四象限。比如：分析公司现有产品群。

明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。它是企业现金的来源。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略。

问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略。

根据这个原理，我在公司内部管理中，要求每个部门应用四象限法分析法，分析每一个工作的投入产出，将自己的时间安排按照重要紧急来分类，先做重要紧急的事，再做重要不紧急的事，然后才是不重要的事情，同时，找出现金牛好好养着，找出明星用心培养，找出瘦狗驱赶之。

比如对于门店来说，我们按照消费金额和消费频次来划分客户。

单价消费高，经常来护理的是我们的现金牛客户，定期做好客户维护，有优惠活动和新品发布重点告知。

单价消费高，不经常来护理的是我们的明星客户，要培养他们的护理习惯，经常沟通邀请，增加护理频次，使之转化为现金牛客户。

单价消费低，不经常来护理的是我们的瘦狗客户，在同样的时间分配上，可以将80%的精力先放在前两类客户身上，有时间再沟通后面的客户。

比如对于营销部门来说，我们按照客户成交率和客户成交金额来评估所有门店的销售能力。

客户成交率高，成交金额高的是我们的现金牛门店，从广告投放到客户推荐，都对他们有偏向政策。

客户成交率低，成交金额低的是我们的瘦狗门店，从广告投放到客户推荐都相对进行压制，直到培训或者调整门店人员，绩效有所提高后再进行评估。

比如对于运营部门来说，我们按照客户成交人数和客户护理人数来评估所有门店的客户服务能力。

创始人要不断快速学习和不断实践，把自己和团队变成一个理性的乐观主义者，也只有快速学习和迅速成长，才能让自己和团队跨越感性的悲观主义和理性的悲观主义这两个鸿沟。

一旦掌握了类似四项限分析法这类依靠数字的决策方法，基本上就进入了理性的乐观主义阶段，虽然创业的路上还有各种困难和陷阱，但是，你很清楚，你最终都能克服它们，这种感觉其实很奇妙，当然，你也清楚，你还要不断学习，不断奔跑，因为，我们一直在路上。